張學斌作為創維集團的老總給人們的感覺一向都是行事低調、談吐文雅、邏輯嚴謹，然而，鮮有人能夠預見他還是一個執著的變革者。執著“求變”的精神也讓張學斌成為創維優秀的“救火隊長”，為創維化解了一個又一個危情，同時他也贏得了創維人對他的尊重和敬佩。難怪當年黃宏生身處危難時，只發給創維一個11字電報“全權委托張學斌管理創維”。

在創維，張學斌成為了臨危受命的不二人選。從剛進創維面對一支毫無斗志的團隊，到老板黃宏生入獄，張學斌的重擔從來都沒有卸下。

在張學斌的率領下，創維的步履顯得更加從容了。用張學斌的話總結，創維用了12年創造了第一個50億，用5年創造了第二個50億，用3年創造了第三個50億。而這第三個50億，正是張學斌在臨危受命下，用短短三年的時間建立的，此間產生的“飛輪效應”令業界驚嘆。他不僅漂亮地完成了創維的塑身，更為創維在接下來的競賽中贏得了寶貴的時間。

給優秀員工的獎勵是為其買房支付首付款，這樣出手大方的領導似乎并不多見，但張學斌從剛上任就力排眾議為員工調整薪酬和獎勵制度?！芭c其他企業的員工相比，創維的員工可能是最早在深圳買房的一撥?！敝v到這里，張學斌露出一臉的得意，他似乎比那些買到房的員工更開心。

“我從來都不會將就企業存在的問題，有問題就要變革。變革的目的是為了打造一個融洽的環境，如果大家都不是一條心為企業做事，那么企業哪里來的發展？”張學斌表示，因為看到當時創維存在的某些問題，才讓自己有了變革的決心。

原來，在張學斌之前已經有一個職業經理人離職了。盡管這位職業經理人把創維的業績從10個億做到40多個億，但是由于不滿意公司對他職位的調動，所以才選擇了離開?！奥殬I經理人和老板對企業的發展一定要有共同的目標，否則，他們的關系將很難融洽?！睆垖W斌從這件事上看到了創維在企業體制建設上暴露出來的弱點。

“在創維，我是第一個提出‘制度建設’概念的?！睆垖W斌回憶，早年的創維并沒有什么制度流程，基本上老板做決策，老板說這個定了就定了。而黃老板有時候很多決策也會發生變化，有章可循的制度缺失，容易讓員工產生誤解甚至影響情緒。

“一個大企業必須要有一個制度，有一個流程，穩定員工的心才能換來企業長足的發展?！睆垖W斌在明確了做流程制度后，便下到基層做調研。3月份上任的他，在4月份就拿出了一份流程制度。

在基礎功課做足后，張學斌的變革先從制度層面的變革開始推進了。最大的改革就是調整員工的薪酬和獎勵制度。張學斌深知人才對企業的重要作用，在創維上市的時期，正值原材料價格上漲，企業間價格戰拼得很兇，不少員工都跳槽去了競爭對手那里。所以，張學斌認為調薪留人非常關鍵。

2011年，創維的3D電視終于面市了。與外資品牌不同的是創維開啟了“不傷眼的3D”時代，原來外資品牌的3D電視基本都是“快門式”技術，這樣的技術一方面對觀者眼睛會有損傷，另一方面從某些較偏的角度可能影響到3D的效果。張學斌正是看到外資在3D技術上的缺陷，適時做出了改良。

“我們總會在合適的時機創造最好的效果?！痹趶垖W斌的給力下，創維締造了家電產業的神話，更是民族品牌的驕傲。

張學斌任覺得作為一個稱職的職業經理人是要負責任的。首先要對自己的員工負責，企業要發展，大家的飯碗是靠這個企業的。如果你想把企業搞垮了，所有人都會受影響，不僅僅是你自己。要做一個稱職的職業經理人，一定要對企業真正負責任的。中國出現職業經理人是從上世紀90年代開始，當時的職業經理人并非多面手，他們可能在某些方面獨擋一面，這也暴露了職業經理人的弱點，他們的目標往往和企業不一致。進入21世紀發展到現在，中國的職業經理人隊伍已經開始壯大，并且在各方面素質上有很大提高。

創維給了他一個很好的平臺，可以按照自己的想法去實施，這一點對于職業經理人是很重要的。他相信任何一個職業經理人都想追求一種事業上的成功，或者說我們在職業上的成功，希望能夠不斷地進步。

另外，企業要發展，個人要發展，那一定是要有一個共同的目標和追求，還要有共同的價值判斷，這個我覺得是很重要的。有的企業做得不好，或者是不能持續地成長，其實有很多原因。但是，其中目標價值觀的不統一是一個最大的原因?，F在，創維上上下下有一個共同的想法，就是希望能夠做成一個世界性的品牌，有這樣一個追求目標，沒有不成功的事情。

張學斌希望能夠一直留在創維，把它打造成一個全球知名的家電品牌。沒有一個職業經理人愿意跳來跳去，因為重新換地方還需要熟悉新的環境，需要了解一個新的行業。

他崇尚快樂工作。一個企業能夠留住人才給人才一個成長的空間，讓其快樂的工作室張學斌崇尚的，管理者不僅要讓企業贏得利潤更重要的是要讓在你手底下的員工快樂的工作。